Empresas que perduran audiobook cover - Principios exitosos de compañías triunfadoras

Empresas que perduran

Principios exitosos de compañías triunfadoras

Jim Collins

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Empresas que perduran
El concepto de empresa visionaria+
Ideología Central+
Preservar núcleo y estimular progreso+
Objetivos BHAG+
Culturas tipo secta+
Liderazgo interno+
Progreso evolutivo+
Mecanismos concretos+

Quiz — Test Your Understanding

Question 1 of 8
Según el libro, ¿cuál es la diferencia principal entre una empresa visionaria y una empresa comparable en sus inicios?
  • A. Las empresas visionarias siempre comienzan con una idea de producto revolucionaria y única.
  • B. Las empresas visionarias se construyen para ser 'máquinas' que generan líderes e ideas, en lugar de depender de una sola gran idea inicial.
  • C. Las empresas visionarias dependen exclusivamente de líderes altamente carismáticos y mediáticos para arrancar.
  • D. Las empresas visionarias se fundan con un capital inicial significativamente mayor que sus competidores.
Question 2 of 8
¿Qué papel juegan las ganancias (el afán de lucro) en las empresas visionarias según el estudio?
  • A. Son el objetivo principal y absoluto que guía todas las decisiones corporativas a largo plazo.
  • B. Se consideran irrelevantes, ya que las empresas operan de manera similar a las organizaciones sin fines de lucro.
  • C. Son un resultado pragmático, pero el propósito principal de la empresa está guiado por una 'ideología central' que va más allá del dinero.
  • D. Las ganancias solo se buscan después de que los fundadores se han jubilado y la empresa necesita sobrevivir por sí sola.
Question 3 of 8
¿Cómo manejan las empresas visionarias la tensión entre mantener sus valores y adaptarse al cambio?
  • A. Evitan el cambio a toda costa para proteger la pureza de sus valores fundamentales.
  • B. Cambian constantemente sus valores fundamentales para adaptarse a las demandas del mercado moderno.
  • C. Delegan las decisiones de cambio a directores externos para no comprometer la ética interna de la empresa.
  • D. Utilizan la 'genialidad del Y', conservando su ideología central inalterable mientras estimulan el progreso y cambian sus prácticas operativas.
Question 4 of 8
¿Qué es un 'BHAG' en el contexto de las empresas visionarias?
  • A. Un objetivo financiero trimestral diseñado para satisfacer a los accionistas a corto plazo.
  • B. Un compromiso extremadamente ambicioso y audaz, casi poco realista, que dinamiza y enfoca a toda la organización.
  • C. Una meta de reducción de costos que implica reestructurar a una gran parte de la plantilla directiva.
  • D. Una estrategia de relaciones públicas para mejorar la imagen de la empresa sin requerir cambios internos.
Question 5 of 8
¿Por qué el autor compara la cultura corporativa de las organizaciones visionarias con la de un 'culto'?
  • A. Porque rinden homenaje a un líder carismático y exigen lealtad ciega a su persona.
  • B. Porque prohíben estrictamente cualquier tipo de innovación o pensamiento independiente que desafíe la tradición.
  • C. Porque exigen una inmersión total en su ideología central; los empleados que no encajan suelen marcharse rápidamente.
  • D. Porque obligan a sus empleados a donar parte de su salario para financiar los proyectos comunitarios de la empresa.
Question 6 of 8
Al comparar la gestión del liderazgo entre empresas visionarias y empresas comparables, ¿cuál es una práctica distintiva de las visionarias?
  • A. Contratan habitualmente a directores generales estrella de otras industrias para aportar perspectivas frescas.
  • B. Cultivan el talento directivo internamente y planifican la sucesión con mucha anticipación para asegurar la continuidad.
  • C. Mantienen al fundador como director general vitalicio hasta que la empresa entra en crisis financiera.
  • D. Eliminan los puestos de alta dirección para fomentar una jerarquía completamente horizontal y democrática.
Question 7 of 8
¿Cómo abordan las empresas visionarias el 'progreso evolutivo' y la experimentación según el texto?
  • A. Castigan severamente los experimentos fallidos para garantizar que solo se invierta en ideas seguras.
  • B. Delegan toda la experimentación a laboratorios externos y universidades para minimizar el riesgo interno.
  • C. Limitan la experimentación únicamente a los altos directivos y al departamento de investigación.
  • D. Fomentan activamente que los empleados experimenten, aceptando que los fracasos son el precio necesario de la evolución.
Question 8 of 8
¿De qué manera aseguran las empresas visionarias que sus valores idealistas y el deseo de innovación se conviertan en realidad?
  • A. Contratando agencias externas para que comuniquen estos valores constantemente al público general.
  • B. Creando mecanismos concretos que afectan las decisiones diarias, como el 15% de tiempo libre para proyectos personales en 3M.
  • C. Redactando extensos manuales de ética que los empleados deben memorizar sin alterar los procesos operativos.
  • D. Esperando que el carisma del líder inspire mágicamente a los empleados a innovar por cuenta propia.

Empresas que perduran — Full Chapter Overview

Empresas que perduran Summary & Overview

Empresas que perduran (1994) examina 18 empresas extraordinarias y venerables para descubrir qué las ha hecho prosperar durante décadas, en algunos casos durante casi dos siglos. Este innovador estudio revela las diferencias sencillas pero inspiradoras que distinguen a estas empresas visionarias de sus competidores menos exitosos.

Built to Last está dirigido a todos los niveles de todas las organizaciones, desde los directores generales hasta los empleados normales, y desde las empresas de la lista Fortune 500 hasta las empresas emergentes y las fundaciones benéficas. Los consejos atemporales que se revelan en este libro ayudarán a los lectores a descubrir la importancia de adherirse a una ideología central mientras estimulan sin cesar el progreso.

Who Should Listen to Empresas que perduran?

  • Cualquier persona interesada en saber cómo las empresas visionarias han mantenido su éxito durante más de un siglo.
  • Cualquier persona que quiera que su empresa, organización, departamento o equipo tenga un propósito más claro.
  • Cualquier persona que quiera encontrar herramientas tangibles para impulsar el progreso, fomentar la innovación o comunicar valores en su organización.

About the Author: Jim Collins

Jim Collins es un autor, conferencista y consultor estadounidense que, entre otras cosas, ha impartido clases en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford y colabora habitualmente con las revistas Fortune, Business Week y Harvard Business Review. Su otro libro, Good to Great, ha vendido más de cuatro millones de copias.

Jerry I. Porras es académico y analista empresarial. Es profesor emérito Lane de Comportamiento Organizacional y Cambio en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Su principal interés radica en encontrar métodos para alinear a las empresas con su propósito y valores fundamentales.

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